БизФокус - Информационный портал

БизФокус - Информационный портал

» » Сбалансированная система показателей как средство управления. Сбалансированная система показателей Разработка стратегической системы показателей на примере

Сбалансированная система показателей как средство управления. Сбалансированная система показателей Разработка стратегической системы показателей на примере

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Московский государственный агроинженерный университет

Им. В.П. Горячкина»

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Выполнил:

студент группы 11Э/11:

Халкечав Д.М.

ВВЕДЕНИЕ

1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ И ЕЁ ИНТЕГРАЦИЯ С ИНЫМИ СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Система Сбалансированных Показателей и стратегическое управление

2 Система Сбалансированных Показателей и система бюджетирования

3 Система Сбалансированных Показателей и система мотивации

4 Структура и цели системы в стратегическом управлении

5 Цели и показатели результативности

6 Стратегические карты, стратегические темы

7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием

2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВУЗА

2.1 Характеристика Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

2 Применение Системы Сбалансированных Показателей в ВГУЭС

3 Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.Scorecard (в переводе с англ. языка - «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В данной курсовой работе я бы хотела рассказать об основателях этапах развития BSC и подробно рассмотреть применение «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского Государственного Университета Экономики и Сервиса).

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте - Balanced Scorecard (BSC). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте - Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».

Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей «индивидуальности» проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».

Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».

Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».

Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.

Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем - раз в год).

1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ И ЕЁ ИНТЕГРАЦИЯ С ИНЫМИ СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ

1 Система Сбалансированных Показателей и стратегическое управление

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации. Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

1.2 Система Сбалансированных Показателей и система бюджетирования

Сбалансированная система показателей может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке следует указать стратегическую цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании.

3 Система Сбалансированных Показателей и система мотивации

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не, только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

1.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

-перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

-коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

-превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

-налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов.

5 Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

-совокупные активы;

-совокупные активы на сотрудника;

-доходы к совокупным активам;

-доходы на сотрудника;

-доходы от новых продуктов;

-прибыль к совокупным активам;

-прибыль на сотрудника.

-количество клиентов;

-доля рынка;

-средний оборот на клиента;

-среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;

-индекс лояльности клиентов;

-индекс удовлетворенности клиентов.

Индикаторы процессов:

-своевременная доставка;

-рост производительности;

-административные расходы;

-оборачиваемость складских запасов;

-время подготовки производства;

-стоимость административных ошибок;

-прямые контакты с клиентами.

Индикаторы обучения и роста:

-текучесть кадров;

-время на обучение;

-среднее время отсутствия;

-ежегодные затраты на обучение на человека;

-индекс удовлетворенности сотрудников.

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

6 Стратегические карты, стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 1 представлен пример стратегической карты.

Рисунок 1.

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Стратегическая «тема» - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты:

1.Четкое формулирование стратегии;

2.Передачу стратегии внутрь всей компании;

.Согласование стратегии компании с целями персонала;

.Связывание целей с годовым бюджетом;

.Идентификацию и согласование стратегических инициатив;

.Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

1.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

-разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

-сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

-планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

-обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

-создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

-установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

-достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

-определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

-определение программ действий (пилотный уровень);

-установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это, прежде всего, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

8 Оценка и корректировка Системы Сбалансированных Показателей

Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты. Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

-увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

-четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

-дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

-предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

-новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

-внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

-не обеспечивается однозначность определенных связок «цель - средство» и «стратегической карты»;

-еще не решены многие проблемы измерения;

-компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

-концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВУЗА

1 Характеристика Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

Следуя концепции стратегического управления, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) столкнулся с необходимостью воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность. При выборе инструмента, позволяющего реализовать стратегию при оптимальном использовании имеющихся ресурсов, авторами статьи были проведены анализ существующих методов управления организацией с целью повышения эффективности ее деятельности и их классификация.

-методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности;

-методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации;

-методы, ориентированные на внешнюю среду организации;

-системные методы.

Первые три группы методов позволяют организации повысить эффективность ее деятельности: первая - с точки зрения финансовых показателей, вторая - с точки зрения бизнес-процессов и внутренней среды, третья - с точки зрения взаимодействия с внешней средой. Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации организационной структуры. Для достижения поставленной цели или решения существующей проблемы возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополняют друг друга.

Методы, основанные на системном подходе к деятельности организации, рассматривают организацию как систему и применяются с целью достижения качественно нового состояния ее функционирования. Они применяются в тех случаях, когда организация достигла определенных успехов на рынке и возникает необходимость пересмотреть дальнейшие пути ее развития; в организации наблюдается снижение основных экономических показателей благополучия и возникает необходимость найти причину снижения показателей и устранить такую тенденцию; при отсутствии осмысления о вложении инвестиций, реализации плана стратегического развития и т. д. При использовании методов данной группы чаще всего применяются и методы первых трех групп для достижения специфических целей. Например, в методе TQM используются Strategic Management, Strategic Alliances, Benchmarking и т. д.

В качестве метода управления, позволяющего ВГУЭС реализовать свою стратегию, следуя которой вуз перейдет в качественно новое состояние, т. е. перевести сформулированные стратегические цели и задачи ВГУЭС, учитывающие все аспекты его дальнейшего развития, в конкретные действия, был выбран один из системных методов - Система сбалансированных показателей (ССП - Balanced ScoreCard, BSC). Выбор ССП был обусловлен тем, что она позволяет одновременно:

-связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию;

-учесть нефинансовые показатели (наряду с финансовыми), что необходимо для оценки деятельности университета, связанной с нематериальными активами и информацией;

-своевременно реагировать на несоответствующие изменения в бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.

Система сбалансированных показателей была предложена профессором Harvard Business School Робертом Капланом и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном в 1992 г. Они доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса, а затем предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

В настоящее время ССП, как способ перехода от стратегии к оперативной деятельности, применяется как в коммерческих, так и в некоммерческих и государственных структурах.

Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.

Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.

Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех следующих этапов:

1.Разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность).

2.Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).

.Внедрение ССП в оперативную деятельность.

На первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих.

Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество целей не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации.

Количественный и качественный состав целей по перспективам следующий:

«Финансы» - цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области финансов (3-5 целей).

«Клиенты» - цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей верхнего уровня (5-8 целей).

«Внутренние процессы» - цели, описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей (6-10 целей).

«Инфраструктура/сотрудники» - цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах (4-6 целей).

Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали - достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.

На втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование). Желательно для каждой цели разработать такой набор показателей, чтобы в него входили как результирующие показатели, так и формирующие, причем результирующие показатели характеризуют степень достижения этой цели, а формирующие - характеризуют усилия, направленные на ее достижение. Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали - необходимо наличие причинно-следственной связи между результирующими и формирующими показателями внутри каждого набора показателей.

Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется достижение целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные подразделения и лица для каждого мероприятия.

При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых сложно разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать, либо исключить такие цели.

В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной структуры: происходит декомпозиция сложных показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей и источники данных на нижних уровнях планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов.

Третий этап представляет собой внедрение ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит:

-разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП;

-обучение принципам работы с ССП;

-регламентация контроля за реализацией мероприятий;

-мониторинг показателей;

-стыковка ССП с системой мотивации;

-стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.

Также на данном этапе разрабатываются и принимаются регламенты проведения сессий стратегического планирования, целью которых будет являться анализ фактических значений показателей и их отклонение от плановых, принятие решений по корректировке организационной структуры, производственного процесса, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом.

Эффективность использования ССП в организации непосредственно зависит от полноценности ее внедрения.

2 Применение Системы Сбалансированных Показателей в ВГУЭС

В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию во ВГУЭС проведен анализ внутренней и внешней среды. На основе проведенного анализа во время сессий стратегического планирования под руководством экспертов были сформированы миссия и стратегические приоритеты университета.

ВГУЭС - предпринимательский инновационный университет, центр образования мирового уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции России в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, в карьере и в жизни.

Для выполнения своей миссии ВГУЭС стремится быть:

-активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока;

-открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;

-объектом гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

-научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно-ориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса;

-сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии Университета и получающих признание за свой вклад в его развитие.

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП, отражающая миссию и стратегические приоритеты ВГУЭС с точки зрения 4-х перспектив.

В различных источниках рекомендуется для государственной и некоммерческой структуры строить карту ССП, в которой перспектива «Клиенты» перемещена вверх по иерархии. Данная рекомендация не вполне подходит для предпринимательского университета, вследствие того, что государственное финансирование далеко не всегда является достаточным для функционирования и университет должен заниматься деятельностью, приносящей прибыль. С другой стороны, университет является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества. Вследствие этого на одной из рабочих встреч по постановке ССП было принято решение добавить в карту целей ССП пятую перспективу - «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами - потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» - цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив.

Работа по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники лабораторий стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования под руководством сотрудников, прошедших обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г. Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

ВГУЭС является государственной организацией, которая должна отвечать интересам общества. Миссия университета предполагает достижение следующих общественных целей: укрепление позиций России в АТР, динамичная научная среда, интегрированная с реальным сектором экономики.

Университет - объект гордости жителей города и края.

Для достижения этих целей ВГУЭС необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским инновационным университетом мирового уровня, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив.

3 Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС

Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС следующие:

Перспектива «Финансы».

1. Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса.

2. Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели. Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенных рынках, так и за счет внедрения на новые рынки.

3. Оптимизация издержек. Для каждой бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели.

Перспектива «Клиенты».

1. Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для университета услуг: высшее, дополнительное, довузовское образование и т. п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т. п.

2. Целевая подготовка. Планируется развить направление целевой подготовки специалистов - студентов разных форм обучения, слушателей курсов повышения квалификации - обучение которых полностью или частично оплачено за счет целевых договоров с организациями.

3. Развитие продукта. Университет выходит с новыми для своей деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже существующим, например, дополнительное образование, курсы повышения квалификации, прикладные научные исследования.

4. Активизация клиента. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой университетом, предлагается получить сопутствующие образовательные и необразовательные (сервисные) услуги.

5. Имидж. Одной из основных целей в клиентской перспективе является создание благоприятного имиджа университета в глазах сообщества. Имидж планируется формировать за счет работы по достижению целей 2.6-2.8, а также за счет непосредственной работы над имиджем (цель 3.3).

6. Качество образования. Затрагиваются аспекты качества проведения занятий - грамотные преподаватели, преподаватели-практики, современные методы подачи материала и т. п., качества наполнения - эффективная структура курса и качества ассортимента - наличие комплекса современных, востребованных, популярных образовательных программ. Необходимо иметь в распоряжении современные инновационные образовательные курсы и программы, образовательные технологии как для традиционного, так и для дополнительного образования. Также для достижения данной цели планируется осуществить переход на двух-уровневую систему образования и начать процесс получения международных сертификатов на образовательные программы.

7. Расширение ассортимента программ и услуг. Необходимо расширить спектр (например, Английский язык, Управление проектами, Пользователь ПК) и глубину охвата (например, Английский для начинающих, продвинутый курс, подготовка к сдаче TOEFL) образовательных курсов, а также проанализировать имеющиеся возможности и сформировать ассортимент оказываемых университетом сервисных услуг.

8. Качественная работа с клиентом. Достижение данной цели планируется осуществлять по двум направлениям: за счет вежливого и внимательного отношения к нуждам каждого клиента и за счет эффективной для клиента организации процесса.

9. Эффективная ценовая политика. Университет позиционируется на рынке стандартного потребления, поэтому ценовой аспект важен для клиента. Планируется отслеживание и формирование эффективного уровня цен на различные виды услуг, введение и развитие системы скидок (возможно, дисконтных карт).

1. Система управления качеством образовательных программ. Целью является организация процесса оценки и повышения эффективности качества образования, интенсификации и контроля над процессами разработки и совершенствования УМО.

2. Развитие прикладных научных исследований для малого и среднего бизнеса. Необходимо поощрять возникновение и развитие научных исследований, востребованных на рынке, а также анализировать региональный рынок и собственные возможности с целью поиска тем научных исследований и заказов на такие исследования.

3. Система работы с клиентами. Необходимо организовать систему работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им оказанных услуг, работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами, анализ и работа над имиджем.

4. Система экономической эффективности. Целью является создание системы экономического анализа и обоснования принятия решений по организации бизнес-процессов. Данная система должна контролировать вопросы ценообразования, принятия решений по реализации проектов, повышения эффективности использования материальных ресурсов и т. п.

5. Развитие КИС. Необходимо проводить планомерную работу по внедрению информационных технологий во все аспекты деятельности университета таким образом, чтобы интегрированная система предоставляла возможность удобного доступа к необходимой информации и автоматически проводила первичный анализ данных с составлением отчетов.

6. Система управления качеством организационной деятельности. Целью является создание системы оценки организационной деятельности университета (принятие управленческих решений, документооборот и т. п.) путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной деятельности через качественные преобразования.

Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура».

1. Квалифицированный и мотивированный персонал. Для осуществления практически всех вышестоящих целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчески и заинтересованно подходящие к выполнению своих обязанностей. Необходимо создать в университете ясную и принимаемую всеми систему мотивации, трансформирующую творческие усилия и добросовестное исполнение служебных обязанностей в материальное вознаграждение и другие виды поощрения. Систематическое повышение квалификации сотрудников необходимо для поддержания определенного профессионального уровня и дальнейшего роста. Адаптация сотрудника на новом рабочем месте позволит быстрее включаться в рабочий процесс с большей эффективностью. Данные усилия необходимо реализовывать системно с помощью внутриуниверситетских и внешних курсов и тренингов. Для реализации цели необходима корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя политики найма трудовых ресурсов, их развития, удержания и увольнения.

2. Корпоративная среда ИТ. Необходима корпоративная идеология в области ИТ, которая определяла бы приоритетные направления в развитии КИС.

3. Матричная организационная структура. Планируется переход организационной структуры университета на матричную схему, которая является наиболее эффективной для предпринимательского инновационного университета. Для выполнения цели необходима система регламентирования взаимоотношений между функциональными отделами, проектами и руководством: должностные инструкции, права, обязанности и другое.

4. Предпринимательская инновационная корпоративная культура. Для достижения всех целей, в общем, и целей 4.1, 4.2, 4.3 в частности в университете должна быть разработана разделяемая большинством корпоративная культура, ориентированная на внешний рынок, гибкость и стабильность, командную работу.

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП.

Рисунок 2.

Цели данной перспективы являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами - потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» - цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив. Работа по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники лабораторий стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования под руководством сотрудников, прошедших обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г. Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данного курсового проекта хотелось бы еще раз сказать о том, что такое Системы сбалансированных показателей (ССП) и перечислить главные особенности данной системы планирования и управления.

Сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

1.Финансовые измерения управление;

2.Измерение эффективности;

.Управление эффективностью;

.Стратегическое управление.

Философия ССП в большой степени склоняется в направлении стратегического управления и создания организаций, сосредоточенных на стратегии, сверху донизу.

Так же в данном проекте был рассмотрен пример «применения ССП в стратегическом управлении университета (ВГУЭС).

В данном примере были приведены и четко рассмотрены все аспекты необходимые для использования и внедрения BSC в систему управления компанией.

По этому примеру можно добавить, что ССП можно использовать не только в коммерческих предприятиях и компаниях, но и в государственных и негосударственных.

В итоге я хочу добавить, что существует несколько факторов успешного внедрения Balanced Scorecard, которыми воспользовалось руководство университета при применении этой стратегии:

1.Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2.Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: «Наша цель - в том-то и в том-то», не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.

.Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

система сбалансированный показатель менеджмент

Учебники, учебные пособия, монографии

1.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

2.Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления.

Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. М.: ИД «Вильямс», 2003.

Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. Финансовый менеджмент. 2002. № 3.

Родионов А.С. Оценка эффективности деятельности банка. Методики, технологии, инструменты.

Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия. М.: Новое знание, 2004.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

    курсовая работа , добавлен 20.12.2012

    Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.

    дипломная работа , добавлен 14.08.2017

    Стратегический анализ ОАО "Компания "Сухой". Общая, деловая и функциональная стратегия предприятия, его миссия и дерево целей. Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии и системы сбалансированных показателей для контроля его эффективности.

    курсовая работа , добавлен 10.11.2010

    Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

    курсовая работа , добавлен 21.05.2013

    Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

    дипломная работа , добавлен 03.07.2012

    Системное и функциональное моделирование деятельности ОАО "Новосибирскэнергосбыт". Анализ внешней и внутренней среды организации. SWOT-анализ и разработка стратегических направлений работы предприятия. Формирование системы сбалансированных показателей.

    дипломная работа , добавлен 06.06.2014

    Основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран. Анализ существующей системы менеджмента, подходы и методика стимулирования сотрудников. Совершенствование мотивационной программы и сбалансированных показателей фирмы.

    дипломная работа , добавлен 29.12.2010



Баумгартен Л.В.,
канд. тех. наук,
доцент РГСУ

Современные организации не могут эффективно управляться только на основе финансовых показателей. Д. Нортоном и Р. Капланом была разработана сбалансированная система показателей, которая позволяла интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Эта система показателей должна концентрироваться на основных бизнес- процессах, включать в себя внутренние показатели деятельности организации, позволяющие отражать изменение доли рынка, степень удовлетворенности потребителей, а также отражать стратегию развития организации и ее реализацию в реальном масштабе времени.

Процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

  • выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;
  • решения руководства для достижения целей организации;
  • анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.

Для создания системы стратегического управления необходимо стратегию организации разложить на конкретные стратегические цели, которые должны иметь четкие формулировки, передавать стратегию по всей организации, согласовываться с целями персонала, быть увязаны с годовым бюджетом, согласованы со стратегическими инициативами, способствовать выполнению регулярных проверок с помощью обратной связи и выполнения необходимых корректировок стратегии.

Составление сбалансированной системы показателей основывается на разложении стратегии с помощью стратегической карты по следующим четырем перспективным направлениям и оформлении из них стратегических карт:

  • финансовое положение организации;
  • потребители организации и рынки сбыта;
  • внутренние бизнес-процессы;
  • развитие организации и ее персонал.

Стратегическая карта - это схема, описывающая набор стратегических целей и причинно-следственных связей, указывающих, как нематериальные активы организации преобразуются в материальные (финансовые) результаты (рис 1). Она выполняет следующие функции:

  • Представляет собой описание процесса реализации стратегии.
  • Разъясняет сотрудникам стратегию организации и отражает взаимосвязь стратегических целей.
  • Объясняет, как их индивидуальные цели способствуют реализации общей стратегии и ее целей.
  • Показывает, как нефинансовые цели (сокращение производственного цикла, увеличение доли на рынке, удовлетворенность персонала и потребителей) позволяют описать процесс создания добавочной стоимости.
  • Прослеживает, как нематериальные активы (квалифицированный персонал, наличие информационных систем) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых потребителей, рост доходов, увеличение прибыльности).
  • Дает менеджменту возможность понять сущность стратегии, а также создает основу для создания системы управления реализацией стратегии.

Стратегические карты можно создавать на уровне подразделений и индивидуальных исполнителей. Для определенного набора стратегий могут быть заранее составлены базовые, шаблонные карты.

Сбалансированная система показателей содержит четыре составляющие, соответствующие стратегически важным аспектам деятельности организации. Каждая составляющая ассоциируется с определенным ключевым вопросом, ответ на который является индикатором, характеризующим направление реализации стратегии (табл. 1). Эти индикаторы могут быть положены в основу создания сбалансированной системы показателей (ССП).

Процесс разработки стратегии и создание ССП включает следующие этапы:

I. На основе видения организации ее руководством определяется финансовые цели и ориентиры.
II. Устанавливаются потребители организации, разрабатываются меры по улучшению восприятия товаров или услуг потребителями и удовлетворению их будущих потребностей.
III. Выявляются пути реализации целей, сформулированных на этапах 1 и 2, разрабатываются меры по усовершенствованию бизнес-процессов (разработка новых товаров и услуг, повышение качества обслуживания, повышение результативности и эффективности бизнес-процессов) для удовлетворения потребителей и достижения финансовых результатов.

IV. Осуществляется разложение стратегии по четырем перспективам: финансы, потребители, процессы и персонал, а также устанавливаются цели по данным перспективам.
V. Для каждой цели в рамках каждой перспективы выявляются имеющиеся критические факторы (ключевые факторы успеха отрасли или конкурентные преимущества организации).
VI. Установленные критические факторы служат основой для выбора показателей, с помощью которых можно будет измерить состояние реализации каждого критического фактора. Для конкретных условий организации данные показатели будут иметь конкретное целевое значение. Совокупность подобных показателей и составляет ССП.
VII. Разрабатывается план действий по реализации намеченных целей с использованием ССП.

Все четыре составляющих ССП должны способствовать реализации стратегии организации. Важно при этом установить по составляющим ССП набор основных стратегических целей, которые используются на практике при разработке стратегии (табл. 2).

Критические факторы определяются отраслевыми ключевыми факторами успеха (управляемые факторы, которые обеспечивают улучшение конкурентных позиций организации в отрасли) и конкурентными преимуществами (уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы и стратегически важные сферы деятельности) организации. Ключевые факторы успеха определяются на основе анализа отрасли, а конкурентные преимущества - на основе проведения управленческого анализа.
Примеры возможных критических факторов приведены в табл. 3, а примеры показателей для критических факторов в табл. 4.


На основе критических факторов устанавливаются целевые показатели, которые представляют собой конкретные значения критических факторов, которые стремится достичь организация. Так, если в качестве критического фактора выбран процент обученных сотрудников, то целевым показателем может служить процент обученных сотрудников в течение года (например, 40% в год). При критическом факторе, характеризующем частоту обновления ассортимента, целевым показателем может быть полное обновление ассортимента в течение двух лет. Для реализации целевых показателей необходимо разрабатывать соответствующие программы.

Если система целевых показателей оказалась чрезвычайно развернутой, с наличием дублирующих показателей, то стоит задача ограничения используемых показателей. Считается, что вполне достаточное количество показателей по таким направлениям, как финансы, клиенты, обучение и развитие, не должно превышать пяти, а по внутренним процессам - не более десяти.

Будем считать, что разработанная стратегия для туристической организации нашла свое отражение в стратегической карте, представленной на рис. 2. На основе стратегической карты с привлечением консультантов и руководителей организации была разработана ССП (табл. 5). Аналогичные стратегические карты составляются по подразделениям (отдельным работникам) туристической организации и определяются ССП для этих подразделений (работников). Разработанная ССП должна найти отражение в бюджетах организации. В качестве стратегических показателей в бюджетах может быть отражен объем годовой прибыли и объем продаж по видам туров. С учетом сезонности и других специфических факторов для данных видов путешествий осуществляют увязку годового бюджета с месячными бюджетами.

Литература
1. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М.: Олимп-Бизнес, 2005.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
3. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.

Также по этой теме.


Методика

Введение 3

1. Термины, определения и сокращения 4

1.1. Термины и определения 4

1.2. Сокращения 5

2. Что дает применение ССП? 6

2.1. Особенности применения ССП 6

2.2. Выгоды применения ССП 7

2.3. Трудности применения ССП 8

3. Технология разработки и внедрения ССП 10

3.1. Основные принципы ССП 10

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП 13

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio 16

4.1. Структура данных ССП 16

4.2. Определение стратегических целей 18

4.3. Построение причинно-следственных связей 19

4.4. Определение показателей и целевых значений 20

4.5. Определение связи с бизнес-процессами 28

4.6. Определение стратегических мероприятий 29

4.7. Использование кокпита при работе с показателями 31

4.8. Сбор, оценка и анализ информации 33

Библиография 42

Приложение А. Пример отчета «Стратегическая карта» 43

Приложение Б. Пример отчета по цели 46

Приложение В. Пример отчета «Текущие значения показателей цели» 47

Приложение Г. Пример отчета «Значения показателя за период» 48

Приложение Д. Пример отчета «Значения показателей, контролируемых должностным лицом, за период» 49

Приложение Е. Пример отчета «Текущие значения показателей, контролируемых должностным лицом» 50

Приложение Ж. Пример отчета «Отчет по проекту» 51

Введение

Настоящий документ содержит описание методических принципов и решений, используемых при построении сбалансированной системы показателей с помощью программного продукта Business Studio.

Идею использовать сбалансированную систему показателей как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон . Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC – воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

Главная особенность сбалансированной системы показателей (далее по тексту – ССП) заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.

Настоящая методика предназначена для пользователей системы Business Studio.

Методика разработана Группой компаний «Современные технологии управления» www.businessstudio.ru .

  1. Термины, определения и сокращения

    1. Термины и определения

Видение – это взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь этого будущего.

Временной горизонт определяет тип показателя (отсроченный или опережающий) и показывает, на какой период планируется деятельность.

Каскадирование – это построение ССП для структурных подразделений компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные сбалансированные системы показателей для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Вертикальное каскадирование также называют декомпозицией.

Перспективы (составляющие) – это наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Обычно выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние процессы (производство), обучение и развитие (персонал). Могут существовать и другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей разработчиков стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения собственника.

Показатель – это измеритель цели. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Показатель опережающий – показатель, изменения которого во времени происходят за короткий срок.

Показатель отсроченный – показатель, который говорит о конечных целях корпоративной стратегии.

Причинно-следственные связи. Стратегические цели связаны друг с другом причинно-следственными связями, которые аналогичны отношениям «если – то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Такие связи изображаются в стратегической карте предприятия .

Процесс (бизнес-процесс) – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. ССП выделяет те бизнес-процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от оперативных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

Стратегические мероприятия (проекты) обеспечивают выполнение стратегии. Все проекты, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в ССП. Проекты направлены на достижение поставленных целей в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. Стратегия представляет собой путь, складывающийся из нескольких этапов, который должна пройти организация от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое планируется и предвосхищается.

Целевое значение показателя – это численное значение показателя, к которому следует стремиться для достижения цели.

Цель – это измеримый результат, который планируется достичь. Система целей компании показывает, что должна достигнуть компания в целом (стратегические цели) и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности). Система целей в сбалансированной системе показателей визуализируется с помощью стратегической карты и служит для наглядного представления выбранной стратегии и доведения ее до уровня исполнителей.

В статье опыт разработки системы сбалансированных показателей на примере организации. Внедрение BSC в компании провели своими силами, инициатором и координатором проекта был финансовый директор.

Группа компаний «Автоцентр КГС» специализируется на продаже автомобилей и запасных частей. В состав группы входит 3 автосалона, 15 оптово-розничных магазинов, 6 станций технического обслуживания и централизованное складское хозяйство. В какой-то момент темпы роста заметно снизились. Было принято решение, что наиболее эффективной стратегией станет переориентация группы компаний в «мультибрендовый» бизнес. Основой дальнейших преобразований послужила система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard).

BSC позволяет оперативно отслеживать выполнение стратегических планов предприятия, а также соотносить их с текущими задачами подразделений при помощи объективных показателей эффективности работы.

Изначально менеджмент и собственники бизнеса определили, что внедрение системы сбалансированных показателей и соответствующие изменения будут проводиться собственными специалистами. Руководством к действию для группы, сформированной под реализацию проекта, стала методика Дэвида Парментера, которую тот описал в своей книге «Ключевые показатели эффективности». Инициатором и координатором проекта стал финансовый директор, который включил в группу руководителей подразделений, а на отдельных этапах и других специалистов холдинга.

Основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

1. Определение целей, факторов и показателей

Придерживаясь методологии, описанной в книге, прежде всего менеджмент определил миссию и стратегию компании, а также ключевую цель (или же, как описывает ее Дэвид Парментер, «суперцель») - приращение EVA (Economic Value Added), то есть экономической стоимости бизнеса.

На следующем этапе внедрения системы сбалансированных показателей проектная группа определила основные факторы успеха, например, такие как единое комплексное управление всеми структурами холдинга, присутствие достаточного числа подразделений (автосалонов, магазинов, станций техобслуживания) во всех выбранных для работы регионах, а также единая система мотивации сотрудников. Каждому подобному фактору соответствует стратегическая (долгосрочная) цель на уровне холдинга, например, за два года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников (см. табл. 1).

Таблица 1. Общекорпоративные критические факторы успеха и долгосрочные (стратегические) цели (извлечение)

Критический фактор успеха Составляющая BSC
Усовершенствование логистических технологий За 5 лет снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы активов) на 40% Бизнес-процессы
Укрепление связи со стратегическими поставщиками За 3 года добиться подписания контрактов на поставку товаров с лучшими условиями со всеми стратегическими поставщиками (по сравнению с другими региональными компаниями)
Создание постоянно действующей комплексной системы повышения квалификации сотрудников За 2 года создать комплексную систему повышения квалификации сотрудников () Сотрудники
Создание единой комплексной системы квалификации сотрудников За 2 года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников ()
Своевременность выполнения заказов покупателей (автомобили, запасные части, сервисное обслуживание) В течение 5 лет достичь показателя своевременности выполнения заказов покупателей по первоначально установленному сроку (автомобили, запасные части, сервисное обслуживание) на уровне 0,95 Клиенты
Присутствие во всех выбранных для работы географических регионах полноценных модульных подразделений В течение 5 лет выполнить комплексную программу по присутствию во всех выбранных для работы географических регионах полноценных модульных подразделений

Затем предстояло выделить конкретные показатели деятельности организации, которые затем отслеживались бы на различных уровнях управления и увязывали его с целями.

Методика Дэвида Парментера предполагает использование трех видов показателей:

  • KRI , ключевые показатели результативности - характеризуют положение дел холдинга в целом, отражают прошлые результаты работы;
  • KPI , ключевые показатели эффективности это устанавливается для наиболее важных аспектов деятельности компании;
  • PI , производственные показатели - задаются на уровне предприятий и подразделений группы и определяют текущие операционные действия руководителей и сотрудников.

Оптимальное соотношение перечисленных показателей устанавливается правилом «10-80-10», то есть у компании должно быть примерно 10 KRI, до 80 сквозных PI и около 10 KPI. Поскольку ранее менеджмент уже определил общекорпоративные стратегические цели, для каждой из них подобрали пару KRI (ключевые показатели результативности) и KPI (ключевой показатель эффективности). Исключение составила лишь цель, касающаяся роста EVA, - для нее выбрали только KRI, поскольку выполнение KPI должен носить нефинансовый характер.

При выборе показателей ориентировались прежде всего на возможность получения необходимых данных либо из ИТ-системы автоматически, либо от компаний, привлекаемых для опросов клиентов и сотрудников. Результаты соотнесения KRI и KPI компании по одной из составляющих BSC («Финансы») приведены в таблице 2.

Таблица 2. Общекорпоративные KRI и KPI для долгосрочных целей в рамках раздела «Финансы»

Долгосрочные (стратегические) цели
Удвоить производительность труда сотрудников Темп роста/снижения количества разработанных и внедренных технологических карт бизнес-процессов Темп роста/снижения EBITDA на одного сотрудника
Добиться удвоения показателя EVA группы Показатель отсутствует (финансовый показатель не может быть KPI) Темп роста/снижения показателя EVA

Следующим шагом к системе сбалансированных показателей стала детализация общегрупповых целей на цели бизнес-единиц и определение производственных показателей, которые директивно спускались дочерним компаниям и их подразделениям (магазинам по продаже запчастей и станциям техобслуживания). Рассмотрим алгоритм на примере ранее упоминавшейся части BSC «Финансы» для дочерней автосервисной компании.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, чистая операционная прибыль после уплаты налогов) является одним из драйверов EVA. Для дочерней компании его можно представить в виде формулы:

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - выручка (продажа автосервисных услуг); TVC - переменные затраты (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей, запчасти для ремонта автомобилей и т.д.);

FC - постоянные затраты (аренда здания и оборудования, зарплата административного персонала, ЕНВД).

Вернемся к заявленной акционерами ГК «Автоцентр КГС» финансовой «суперцели» - за пять лет удвоить EVA. KRI этой цели (ключевой показатель результативности – это показатель прошлых периодов) определяется как темп роста экономической добавленной стоимости. К примеру, за I квартал 2012 года темп роста EVA составил 1,043, то есть рост на 4,3%. Плановый показатель этого периода - 4%, значит, необходимый уровень достигнут и даже перевыполнен.

Если же проанализировать дочернюю автосервисную компанию, то для нее установлена цель - наращивать чистую прибыль. Здесь стоит сделать небольшое замечание: на первом этапе внедрения для нее рассматривался показатель чистой прибыли, уменьшенной на стоимость собственного капитала. Однако через некоторое время решили упростить подход. Все потому, что директора дочерних предприятий зачастую не понимали, что от них требуется. Чистая же прибыль для них – более понятный показатель, поэтому просто увеличили план по чистой прибыли на расчетную стоимость собственного капитала . Это и будет PI для директоров автосервисных компаний. Его значение установили на уровне 1,037.

В свою очередь, цель дочерней структуры детализируется в цели ее подразделений. В данном случае это рост маржинальной прибыли (PI - «Темп роста маржинальной прибыли»). Показатель рассчитывается по формуле: TRm = TR – TVC (доходы за вычетом переменных затрат), и в рассматриваемой компании он задан на уровне 1,092.

Другие показатели эффективности работы в рамках системы сбалансированных показателей приведены в таблице 3.

Таблица 3. Примеры KPI и KRI

Долгосрочные (стратегические) цели Ключевые показатели эффективности (KPI) Расчет показателя Ключевые показатели результативности (KRI) Расчет показателя
Увеличить количество предлагаемых для продажи автомобильных брендов до 10 и довести показатель рыночной доли: по традиционным брендам – до 75%, по новым брендам – до 50% Темп роста/снижения количества новых поставщиков в информационной базе Отношение количества поставщиков к их количеству в базовом периоде. Рост числа поставщиков приведет к увеличению продаваемых брендов Темп роста/снижения продаж товаров и услуг (автомобили, запасные части) по каждому бренду Отношение продаж каждого из брендов в суммарном выражении в расчетном периоде к их продажам в базовом периоде
Снизить показатель операционного цикла (время полного оборота всей суммы активов) на 40% Темп роста/снижения количества разработанных и внедренных технологических карт логистических бизнес-процессов Отношение количества регламентов расчетного периода к количеству регламентов в базовом периоде Темп роста/снижения операционного цикла в днях Отношение операционного цикла в днях в расчетном периоде к аналогичному показателю в базовом

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте и перешлите коллегам.

2. Централизованное управление

Следующая составляющая обновленной стратегии - обеспечить достаточное число подразделений (автосалонов, магазинов, станций технического обслуживания) на территориях, где работает холдинг. Цель этого направления - создать в течение пяти лет во всех регионах присутствия модульные подразделения для обслуживания автовладельцев. Они должны формироваться по принципу конструктора, то есть состоять из частей, которые могли бы быстро переключаться на новые бренды, идет ли речь о продаже автомобилей в автосалонах, запасных частей в магазинах или ремонте на станциях обслуживания.

Теперь, ориентируясь на новую стратегию, менеджмент перед покупкой недвижимости под создание новой точки обслуживания оценивает возможность трансформации ее составляющих - помещений, оборудования, распределения рабочих мест и т.д. Предварительная стандартизация модульных форматов позволяет холдингу в дальнейшем экономить время и деньги, избегать непродуманных инвестиционных решений.

Единые стандарты подбора новых помещений - лишь деталь стратегии перехода на управление холдингом с помощью УК. Центр отвечает за стратегическое планирование , инвестирование, контроль финансовых результатов, а также различные политики: маркетинговую (развитие бренда «Автоцентр КГС»), производственную (обеспечение оборудованием станций технического обслуживания, технологические стандарты), кадровую (система мотивации менеджмента), информационную (ИТ-система на базе 1С:8.2 УПП). А принятие решений по большинству тактических задач отходит менеджменту дочерних компаний.

3. Мотивация персонала

Естественно, создание системы сбалансированных показателей предполагает формирование системы мотивации персонала, ориентированной на выполнение долгосрочных планов. Принципы ее построения рассмотрим на примере все той же дочерней автосервисной компании, и начнем с мотивационной схемы для руководителя. Его денежное вознаграждение состоит из нескольких частей: оклада (постоянной), а также ежеквартальной премии и годового бонуса (переменной).

Ежеквартальная премия руководителя зависит, прежде всего, от выполнения плана по чистой прибыли возглавляемой им автосервисной компании. Если он выполнен на 100%, менеджер может рассчитывать на первую часть премии. Она равна его среднемесячному окладу в прошлом году, скорректированному на коэффициент, который определяется топ-менеджерами группы экспертно (в данном случае - 0,4), и умноженному на 3 (количество месяцев в квартале). В случае невыполнения плана используются следующие поправочные коэффициенты:

  • 70-80% - 0,3;
  • 60-70% - 0,25;
  • 50-60% - 0,2;
  • 50% и менее - премия не выплачивается.

Если же за квартал подразделение перевыполнило план, директор дополнительно получает с каждого рубля превышения по 0,2 рубля премии.

Следующий шаг - корректировка суммы бонуса на процент выполнения плана по нефинансовым показателям. Каждому из них экспертным путем присвоены веса. Коэффициент рассчитывается как отношение весов выполненных показателей к общей сумме весов (см. дополнительный материал к статье). На полученное значение умножается половина ранее рассчитанной премии. Здесь стоит отметить, что применять нефинансовые показатели нужно с осторожностью, ведь они определяются условно и могут негативно восприниматься сотрудниками. Поэтому желательно использовать их для корректировки лишь части премии (в ГК «Автоцентр КГС» - половина), рассчитанной с использованием основного финансового показателя.

И наконец, в том случае, если фактическая годовая чистая прибыль превысит запланированную, итоговый бонус руководителя составит 10% от суммы превышения. Корректировка на величину выполнения нефинансовых показателей за год аналогична ежеквартальной, с той лишь разницей, что в этом случае рассчитывается коэффициент невыполнения по всем четырем кварталам.

Чистая прибыль дочернего предприятия за квартал (плановая) - 1500 тыс. рублей, а по факту составила 1700 тыс. рублей. Коэффициент выполнения дополнительных показателей «дочки» за период - 0,75. Рассчитаем сумму квартальной премии руководителя, если его ежемесячный оклад равен 50 тыс. рублей.

Основная часть премии: 50 × 0,4 × 3 = 60 тыс. рублей.

Дополнительная часть премии за перевыполнение: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 тыс. рублей.

Корректировка премии с учетом коэффициента выполнения дополнительных показателей:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 тыс. рублей.

Теперь рассмотрим схему мотивации для сотрудников, и в качестве примера возьмем подразделение Пункт приемки. Основным финансовым показателем будет маржинальная прибыль, поскольку сотрудники отдела могут напрямую на него воздействовать - чем больше автомобилей отремонтировано, тем выше маржа.

Премиальная часть выплат сотрудникам за квартал рассчитывается по следующему алгоритму. Сначала определяется маржа подразделения за год (предыдущий): разность между полученными средствами от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей) и себестоимостью запчастей. Соответственно, разделив эту величину на 4, можно получить квартальный размер маржинальной прибыли прошлого года. Обязательное условие – премия выплачивается лишь в том случае, если маржа расчетного периода больше среднеквартальной величины за предыдущий год.

Теперь нужно определить общий премиальный фонд сотрудников «Пункта приемки за квартал. Для этого квартальную сумму окладов работников умножаем на коэффициент превышения плана (соотношение маржи за расчетный квартал к среднеквартальному значению за предыдущий год), вычитаем из нее сумму окладов сотрудников и корректируем ее еще одним понижающим коэффициентом, который определяется экспертно (в ГК «Автоцентр КГС» он равен 0,8). Тем самым рост заработной платы искусственно замедляется, чтобы производительность труда росла опережающим темпом.

Маржинальная прибыль подразделения Пункт приемки за базовый квартал составила 16 млн рублей, а за расчетный – 24 млн рублей, постоянная часть зарплаты (оклады) всех сотрудников за квартал базового года составляет 300 тыс. рублей. Общий премиальный фонд подразделения составит: (300 × 24: 16 – 300) × 0,8 = 120 тыс. рублей.

Стоит отметить несколько дополнительных условий, учитываемых при расчетах премий. Во-первых, в них не включаются выплаты по больничным и отпускные. Во-вторых, чтобы каждый ремонт был одинаково выгодным для сотрудника, маржа по гарантийному обслуживанию (низкомаржинальная деятельность) в целях расчета премии корректируется до уровня, соответствующего коммерческим ремонтам.

После того как сумма премии определена, ее распределяют между сотрудниками пропорционально количеству фактически выполненных работ в расчетном квартале (автоматизированный расчет ведется в ИТсистеме). При этом вознаграждение отдельного работника может быть снижено, если он не выполнит утвержденные нефинансовые показатели, а также в случае нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и т.п.). Так, для сотрудников подразделения Пункт приемки установлены следующие PI:

  • соблюдение установленных требований по оформлению первичных документов; полное отражение бизнес-процессов приемки автомобилей в ИТ-системе;
  • выполнение требований техники безопасности.

По аналогичным правилам построены мотивационные схемы и для других подразделений (Механики, Техники, Гарантия).

Итоги и алгоритм внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

Описанная система была опробована на одной из дочерних компаний ГК «Автоцентр КГС». Пилотная модель хорошо себя зарекомендовала, и ее внедрили во всех структурах холдинга. Благодаря использованию ИЫС группе удалось согласовать между собой оперативный и стратегический менеджмент. Кроме того, данная концепция удачно интегрируется с системой бюджетирования и хорошо сочетается с методами управления, ориентированными на повышение стоимости бизнеса. В результате у собственников и топ-менеджеров компании появилась возможность ориентировать работу каждого сотрудника на достижение целей всей группы.

АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДИКИ ПАРМЕНТЕРА

Шаг 1. Формируем миссию, видение и стратегию.

Шаг 2. Выделяем критические факторы успеха.

Шаг 3. Выстраиваем стратегические (долгосрочные) планы группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определяем основную стратегическую цель («суперцель»).

Шаг 4. Контролируем выполнение стратегических целей группы с помощью KPI и KRI. Выделяем показатель «суперцели».

Шаг 5. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) KPI и KRI. Как правило, основной показатель - финансовый (в описанном случае - добавленная экономическая стоимость EVA).

Шаг 6. Детализируем стратегические цели группы на цели входящих в нее предприятий.

Шаг 7. Контролируем выполнение целей предприятий через производственные показатели (PI).

Шаг 8. Детализируем цели предприятия на цели входящих в него подразделений.

Шаг 9. Контролируем выполнение целей подразделений при помощи производственных показателей.

Шаг 10. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей предприятий, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) PI. Как правило, основной PI-показатель - финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплат и бонусов.

Шаг 11. Создаем логическую цепочку. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, предприятий, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии.