Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой управления, имеющейся на его предприятии.
Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).
Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.
Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).
В чем преимущества такого подхода?
ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.
Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.
ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.
Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:
Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.
Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.
Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.
Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.
Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле “оптимизации перевозок”, а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.
Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.
Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия – Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК – Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.
Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.
Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.
СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.
В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:
Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.
Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):
Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.
В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).
В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:
Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия .
Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.
Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в “театр” ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.
Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.
Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.
Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.
Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых .
Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.
Между понятиями “группировочная статья” и “аналитический срез” нет четкой границы. Обычно, если аналитический срез используется для анализа нескольких бюджетов, то его можно отнести к типу “направление анализа” или “аналитический разрез”, например, временной срез, товарные группы, поставщики. А если структура статей используется только в одном бюджете, например, иерархия пассивов и активов в ПБЛ, то это “группировочные статьи”.
Система показателей строится в рамках концепции ССП (Система Сбалансированных Показателей). Мы должны выделить основные, ведущие показатели для оценки анализируемых бизнес-процессов и бизнес-объектов. Сгруппировать эти показатели в статьи и затем в бюджеты.
Продажи, шт.
Продажи, руб.
Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.
Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. ССП (система сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).
Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущего периода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать в себя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесь должны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховой запас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).
Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.
Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.
Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения.
Операционный бюджет – бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).
Финансовый бюджет – бюджет, описывающий в финансовых показателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционной эффективностью (БДР), платежеспособностью и ликвидностью (БДДС) и стоимостью активов компании (ББЛ).
Базовый бюджет – бюджет, который планируется первым, поскольку от него зависит построение других бюджетов (зависимых).
Зависимый бюджет – бюджет, показатели которого при планировании в целом вычисляются на основе других бюджетов, по заданным формулам.
по составу показателей :
бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),
бюджет движения денежных средств,
плановый баланс;
по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):
бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;
по горизонту планирования : годовой, квартальный, месячный и т. д.;
по технологии планирования : последовательный, скользящий;
по уровню планирования : бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.
ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.
В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.
Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.
ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).
| Бизнес-процессы и объекты | Стратегия | Показатели |
| Клиенты | Качество обслуживания | Количество рекламаций |
| Количество закрытых рекламаций | ||
| Стабильность рынка | Количество постоянных клиентов | |
| Объем продаж /объем продаж пред. периода | ||
| Финансы | Стабильный рост прибыли | Маржинальная прибыль |
| Чистая прибыль | ||
| Объем продаж | ||
| Оптимизация затрат | Постоянные затраты | |
| Переменные затраты | ||
| Контроль задолженности | Кредиторская задолженность | |
| Дебиторская задолженность | ||
| Внутрисистемная задолженность | ||
| Закупка МР | Оптимизация поставок | Количество поставщиков |
| Прайс цен поставщиков | ||
| Количество рекламаций по поставщикам | ||
| Удаленность поставщиков | ||
| Время доставки от поставщиков | ||
| Страховой запас в номенклатуре | ||
| Продажи | Увеличение объема продаж | Объем продаж / объем продаж пред. периода |
| Оборачиваемость товара | ||
| Захват новых регионов | Число филиалов | |
| Увеличение торговых площадей | Число магазинов | |
| Площадь магазинов (кв.м.) | ||
| Увеличение складских помещений | Число складов | |
| Площадь складов (кв.м.) |
Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.
Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.
| Планирование | Преимущества | Недостатки |
| 1. Снизу-вверх | Минимум затрат для руководства | Отсутствие взаимосвязи планов подразделений |
| 2. Сверху-вниз | План отвечает целям компании | План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений |
| 3. Смешанное | При правильной технологии лишен недостатков | |
| 4. Бюджетное | Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании | Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов |
Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим .
Главные принципе построения системы эффективного бюджетирования компании:
1 Принципы построения системы бюджетирования Макаров Д.В. В современных экономических условиях одним из важных инструментов управления организацией является бюджетирование, которое позволяет скоординировать все стороны деятельности организации. В последние годы наличие системы бюджетирования становится нормой для многих российских компаний. В связи с этим актуальным является рассмотрение принципов, которыми следует руководствоваться при построении бюджетного процесса, соблюдение которых позволит сформировать эффективную систему бюджетирования. Как и любая научная теория, бюджетирование базируется на использовании ряда основополагающих принципов. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «принцип основное, исходное положение какой-нибудь теории, учения, мировоззрения, теоретической программы» 1. Характеристика принципов (основ) бюджетирования позволяет научно обоснованно подойти к организации процесса внутрифирменного бюджетирования применительно к отдельно взятому предприятию. В соответствии с определением Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, «бюджет это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» 2. Из этого определения следует синонимичность понятий бюджетирования и планирования, что позволяет применить принципы планирования к организации системы бюджетирования. Принципы организации процесса планирования (а, следовательно, и бюджетирования) изложены в ряде научных трудов отечественных и зарубежных авторов. В частности, этому вопросу уделяют внимание в своих работах Бочаров В. В., Балабанов И.Т., Царев В.В., Владимирова Л.П., Алексеева М.М., А. Файоль и другие. А. Файоль определил четыре принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия, - единство, непрерывность, гибкость и точность. Р. Акофф позже обосновал еще один принцип участия. Довольно интересен отечественный опыт построения принципов планирования. В частности, во времена социализма к числу принципов планирования относили принцип научности планирования, принцип органического единства народнохозяйственного (отраслевого) и заводского планирования, директивность планирования, непрерывность планирования, оптимальность планирова- 1 Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: АЗЪ, С Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: ЗАО «Финстатинформ», С
2 ния, стабильность планирования 3. Эти принципы были изложены С.Е. Каменицером в 1976 г. Восемью годами позже этот ученый дополнил вышеизложенные принципы планирования следующими: принцип демократического централизма, принцип целевой направленности (целеполагание), принцип перспективности планирования, принцип эффективности плановых решений, принцип сбалансированности, ресурсной обеспеченности плановых заданий 4. Такие же принципы планирования излагались и другими экономистами. В частности С.М. Бухало отмечает, что «к специфическим принципам планирования, которые отражают требования к нему как к процессу принятия плановых решений, относятся обоснованность целей плана, оптимальность использования ресурсов, комплексность, сбалансированность, непрерывность плана» 5. Е.К Алтухова, Б.И. Павлов и П.С. Шайтор выделяют следующие важнейшие принципы планирования: научность, пропорциональность и сбалансированность планов, сочетание отраслевого и территориального планирования, выделение текущих звеньев, проверка и организация выполнения плана 6. Данные принципы во многом были обусловлены сущностью социалистического хозяйства, базирующегося на разработке пятилетних директивных планов в масштабах всей страны. С переходом от командно-административной экономики к рыночным отношениям отечественными экономистами приводятся несколько иные принципы планирования. Такие специфические для социализма принципы планирования как директивность планирования, принцип демократического централизма, единство отраслевого и территориального планирования потеряли свою актуальность в рамках свободной рыночной экономики. К принципам бюджетирования применительно к современным условиям, например, В. В. Бочаров относит принципы единства, координации, участия, непрерывности, гибкости, точности. И. Т. Балабанов выделяет принципы научности, комплексности и оптимальности бюджетирования. В.Э. Керимов отмечает, что для бюджетирования как процесса необходимо соблюдать принципы гибкости, непрерывности, коммуникативности, итеративности, многовариантности, участия, адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе бюджетирования. Обобщив подходы исследователей к изложению принципов бюджетирования, можно построить следующую систему принципов организации процесса бюджетирования: 1. Принцип системности (единства). Данный принцип состоит в том, что процесс бюджетирования должен рассматриваться как система, состоящая из взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов, при этом одна и та же со- 3 Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий/ Под ред. С.Е. Каменицера. М.: «Высшая школа», С Организация, планирвоание и управление деятельностью промышленных предприятий/ Под ред. С.Е. Каменицера и Ф.М. Русинова. М.: «Высшая школа», С Организация, планирования и управление деятельностью промышленного предприятия/ Под ред. С.М. Бухало. Киев: Выща школа, Головное издательство, С Экономика деревообрабатывающей промышленности/ Е.К Алтухова, Б.И. Павлов, П.С. Шайтор и др. М.: Экология, С.47. 2
3 вокупность элементов может рассматриваться как самостоятельная система или как часть (подсистема) другой, большей системы, в которую она входит. Согласно этому принципу система внутрифирменного бюджетирования может выступать как самостоятельная система в составе системы внутрифирменного управления. 2. Принцип оптимальности, который заключается в необходимости выбора из различных вариантов построения системы бюджетирования наилучшего варианта. 3. Принцип целеопределенности. Он предусматривает наличие четко поставленных конечных целей функционирования системы бюджетирования в соответствии с миссией фирмы. 4. Принцип непрерывности обуславливает постоянство осуществления процесса бюджетирования, а не время от времени. Непрерывность исходит из следующих предпосылок: - непрерывность внешней среды и наличие предусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий организации относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение бюджетов; - изменяются не только фактические предпосылки, но и представления организации о своих внутренних ценностях и возможностях, и если их не учитывать, то заложенный в бюджете результат может оказаться никому не нужным. 5. Принцип модифицируемости. Этот принцип означает возможность и необходимость для системы бюджетирования изменять свою структуру и характер поведения в строгом соответствии с изменением конечных целей, сформулированных в миссии фирмы. 6. Принцип иерархичности гласит: разрабатываемая система должна быть управляемой по отношению к более высоким и управляющей по отношению к более низким в иерархическом отношении системам. В соответствии с этим принципом можно утверждать, что параметры целеполагания система внутрифирменного бюджетирования получает от систем стратегического планирования и планов-прогнозов развития фирмы. При этом между всеми этими системами должна существовать прямая и обратная связь. Сфера действия принципа иерархичности распространяется не только на микросреду, но и на макросреду. 7. Принцип оперативности характеризует возможность воздействий на управляемую систему с периодичностью, способной обеспечить достижение главных целей деятельности фирмы. 8. Принцип экономичности предполагает превышение эффекта от применения бюджетирования над затратами, связанными с его осуществлением. При составлении и исполнении бюджетов нужно исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств. Для определения наиболее эффективных проектов создания системы внутрифирменного бюджетирования могут применяться современные методы оценки экономической эффективности инвестиционных про- 3
4 ектов, связанных с созданием системы бюджетирования. К таким методам относятся метод чистой приведенной стоимости, метод определения индекса рентабельности инвестиций, метод расчет внутренней нормы доходности и т.д. 9. Принцип интеграции заключается в необходимости создания такой экономико-организационной и информационной базы, которая могла бы удовлетворить потребность любой из подсистем, входящих в систему внутрифирменного бюджетирования. Это означает, что все вопросы построения экономически наиболее эффективной системы бюджетирования должны решаться в тесной связи с входящими в нее отдельными подсистемами, а также с системами стратегического и прогнозного планирования. 10. Принцип резервирования предполагает потребность создания на всех стадиях производственного процесса экономически обоснованных резервов. Благодаря рациональному резервированию обеспечивается устойчивое функционирование системы бюджетирования за счет минимизации количества случаев отклонения от плана и надежное присутствие фирмы на целевом рынке. 11. Принцип непрерывного развития проявляется в потребности обеспечивать и реализовывать возможность дальнейшего совершенствования системы бюджетирования на основе последних достижений экономики, математики, а также практики. 12. Принцип обратной связи обусловливает необходимость учета влияния последующих процессов на процессы более высокого уровня при выработке и принятии управленческого решения в любой сфере деятельности. Последующим действием в этом случае является корректирование ранее принятых управленческих решений. 13. Принцип достоверности. Данный принцип означает надежность отдельных бюджетов, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета. 14. Принцип участия значит, что каждый член организации становится участником бюджетной деятельности независимо от должности и выполняемой им функции, т.е. процесс бюджетирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. 15. Принцип гибкости, предусматривающий постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация. С этой целью бюджеты должны воплощаться в жизнь таким образом, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. 16. Принцип итеративности. Итеративность предполагает творческий характер бюджетирования и неоднократность проработки уже составленных разделов бюджета. 17. Принцип точности. Всякий бюджет должен быть составлен с такой степенью точности, т.е. должен быть так детализирован и конкретизирован, как это позволяют внешние внутренние условия деятельности. В современных экономических условиях управление организацией становится невозможным без эффективно функционирующей системы бюджетирования. Так как формирование бюджетов невозможно без системы сбора, анализа и обработки информации, получаемой из различных источников, то актуальным 4
5 является рассмотрение совокупности данных, необходимых для построения бюджетов в организации. Так как принципы бюджетирования определяют характер и содержание бюджетной деятельности экономического субъекта, то правильное их соблюдение уменьшает возможность отрицательных результатов бюджетирования. Кроме того, результатом соблюдения принципов бюджетирования на конкретном предприятии является формирование эффективной системы бюджетирования, то есть лишь с учетом научно обоснованных принципов разработки системы бюджетирования возможно внедрение системы внутрифирменного бюджетирования, при которой появляются благоприятные условия для достижения наиболее высоких конечных результатов от практического использования источников получения дополнительных денежных потоков. Список использованной литературы 1. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: ЗАО «Финстатинформ», Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. М.: Дело, Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, Карпова Т.П. Основы управленческого учета. М.: ИНФРА-М, Керимов В.Э. Управленческий учет. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий/ Под ред. С.Е. Каменицера. М.: «Высшая школа», Организация, планирования и управление деятельностью промышленного предприятия/ Под ред. С.М. Бухало. Киев: Выща школа, Головное издательство, Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий/ Под ред. С.Е. Каменицера и Ф.М. Русинова. М.: «Высшая школа», Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Изд-во «Перспектива», Щербаков В.А. Краткосрочная финансовая политика. М.: КНОРУС, Экономика деревообрабатывающей промышленности/ Е.К Алтухова, Б.И. Павлов, П.С. Шайтор и др. М.: Экология,
Тема: Планирование в системе контроллинга Бюджетирование Каждый способен изобрести план, который не сработает 1. План лекции: Литература: 1. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.:ИНФРА-М, 2000.
ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА УДК 657 ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКцИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Е. И. КОСТЮКОВА, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой бухгалтерского управленческого
NovaInfo.Ru - 56, 2016 г. Экономические науки 1 ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Якупова Алия Винеровна Использование стратегического планирования на предприятии позволяет определить
УДК 658.14/17 О.А. Шапорова, Е.А. Тюхова, И.И. Власенко МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ТОРГОВЛИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ РЫНКА В статье рассматривается порядок внедрения на предприятиях
УДК 657.1.012:336.2 СПЕЦИФИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ И ЕЕ ВЗАИМОСВЯЗЬ С УПРАВЛЕНИЕМ ЗАТРАТАМИ А. Х. ИБРАГИМОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета 1
ВЕСТНИК БЕЛГОРОДСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КООПЕРАЦИИ, ЭКОНОМИКИ ПРАВА УДК 336.62 Карцева В.В., канд. экон. наук, доцент, докторант Полтавского университета экономики и торговли ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ
211 Н.Г. НИКАНДРОВА ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА НА ПРЕДПРИЯТИИ Показана сущность стратегического управленческого учета, определены его цели и задачи. Рассмотрены особенности
О ТРЕБОВАНИЯХ К ИНФОРМАЦИОННОЙ БАЗЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СОКОЛОВА Анастасия Александровна аспирант НОУ ВПО «Самарская Гуманитарная Академия» В статье рассмотрены
УДК338.8: 658.012.7 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА Челак С.В., канд. экон. наук, доцент Санкт- Петербургский политехнический
СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Карасёв Р.А. ФГБОУ ВО «Орловский государственный институт культуры» Орёл, Россия THE ESSENCE AND PRINCIPLES OF PLANNING OF THE ORGANIZATION Karasev
Прогнозирование и Лектор: канд. экон. наук., доцент кафедры Государственного и муниципального управления и права ВГУЭС КИРБИТОВА СВЕТЛАНА ВАЛЕРЬЕВНА Тема 1 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО
При этом следует использовать как абсолютные, так и относительные показатели. 1.Яковец Ю.В. Глобализация и взаимодействие цивилизаций. М.: Экономика, 2003. 411 с. 2.Кизим Н.А. Концентрация и интеграция
УДК 338.45:69 АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА 2009 С.А. Пырков* Ключевые слова: контроллинг, система контроллинга, подходы к формированию
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ УДК 338.984 ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ РАСХОДАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ В. А. МАНЯЕВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета
3. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ План лекции 1. Понятие и научные основы методологии прогнозирования и планирования. 2. Основополагающие принципы прогнозирования и планирования.
УДК 336.143:65.01 РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ БАБИН М.М., АСПИРАНТ *, ЮФ НУБИП УКРАИНЫ «КАТУ» В статье раскрыта сущность бюджетирования, а также его роль как в управлении в целом,
38 Вестник РЭА 2011 2 Е. В. Трубицына УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ С УЧЕТОМ РЕЗЕРВИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО КАПИТАЛА Представлена модель комплексной системы управления ю предприятия
УДК 658.15 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Егоренко А.А. студентка 2 курс, факультет «Учётно-финансовый» Ставропольский государственный аграрный университет Россия, г. Ставрополь
СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО АКТУАЛЬНОСТЬ ДЛЯ ПРЕДПРИЯ- ТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ Е.А. Ковалева Томский политехнический университет, г. Томск E-mail: [email protected] Научный руководитель: Рыжакина
1 Фомина О. А., ассистент Московского государственного горного университета Механизм оптимизация финансовых ресурсов предприятия в системе стратегического налогового контроллинга Статья посвящена проблеме
УДК 330.322.012 ФОРМИРОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИ- ЯТИЯ И.В. Булах, А.Э. Полякова Донецкий национальный технический университет В статье обоснована актуальность формирования
ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ 1. Формирование и использование финансовых ресурсов хозяйствующих субъектов в условиях рынка. 2. Государственное регулирование финансов хозяйствующих 3. Оптимизация структуры капитала
АНО ВПО ЦС РФ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ» «31» октября 2007 г. УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА КОНЦЕПЦИИ И АНАЛИЗ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ специальность 060500 (080109) Бухгалтерский учет, анализ и аудит Москва 2007
Заревский С.А., соискатель кафедры «Аудит» УЭФ РГЭУ «РИНХ» ХАРАКТЕРИСТИКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ Развитие рыночных условий хозяйствования требуют постоянного
ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИСТОЧНИКИ ИХ ФОРМИРОВАНИЯ Ряполова Л. Н. Основу разработки финансовой политики предприятия составляет построение системы финансовых отношений. Объектом финансовых отношений
Цели и задачи дисциплины. Цель изучения дать систематическое представление о сущности, задачах и функциях контроллинга, его видах, формах информационного обеспечения, возможностях использования для управления
УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ И СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ Турарбеков М.А. Казахский университет экономики, финансов и международной торговли. Научный руководитель - д.э.н., профессор Нурумов А.А. В данной статье
Сацук Т.П. к.э.н., доцент КГТЭИ Формирование структуры контроллинга торговой организации Стабильный экономический рост и политические условия сложившиеся в настоящее время в стране привели к увеличению
ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «APRIORI. CЕРИЯ: ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ» WWW.APRIORI-JOURNAL.RU 5 2014 УДК 338.24.01 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Мухина Евгения Ринатовна старший преподаватель
УДК 336.02 СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РЕГИОНА Н.О. Лебедев, Э.И. Полякова ГВУЗ «Донецкий национальный технический университет» Были проанализированы особенности регионального уровня
Перечень вопросов для итогового гос.экзамена Бакалавры, направление «Экономика», профиль «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Теория экономического анализа (для сайта) 1. SWOT-анализ как комплексная методика
УДК 657 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К МОДЕЛИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧЕТА Кундря Высоцкая Оксана, к.э.н., доцент кафедры учета и аудита Львовского института банковского дела УБД НБУ, kundrya
1 УДК 631.15: 65.011.04 СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СУЩНОСТИ КРИТЕРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА Суховеева Л.Ю., старший преподаватель Кубанский государственный
ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по дисциплине «Планирование ВЭД» для иностранных студентов всех форм обучения направления подготовки 6.030503 «Международная
УДК 658.562 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Ю.Е. Гупанова, ФГОУ ВПО «Дальрыбвтуз», Владивосток Статья посвящена раскрытию методологических аспектов формирования принципов
В. Д. Кубик, Милько Л.В. ФИНАНСОВЫЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ (ВНУТРИХОЗЯЙСТВЕННЫЙ) УЧЕТ: ИХ СХОДСТВО И ОТЛИЧИЯ Необходимость глубоких исследований экономической природы и содержания внутрихозяйственного учета
Санкт-Петербургский государственный экономический университет НАПРАВЛЕНИЕ ПОДГОТОВКИ МЕНЕДЖМЕНТ МАГИСТЕРСКАЯ ПРОГРАММА ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ АННОТАЦИЯ ДИСЦИПЛИНЫ "МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ
Тема 8. Бюджетирование как инструмент финансового планирования 1. Понятие, принципы и основные функции бюджетирования 2. Основные этапы бюджетирования в организации 1. Понятие, принципы и основные функции
МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗВЕРОВОДЧЕСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ Евдокимович Василий Владимирович г. Гомель, Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации Формирование рыночных
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САРАТОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО» Кафедра менеджмента
297 Теоретические основы аудита: предмет и метод 2009 М.А. Азарская кандидат экономических наук, доцент Марийский государственный технический университет Рассматривается место аудита в системе экономических
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ КАК ЭЛЕМЕНТ ОБЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Котова С.А. Таврический государственный агротехнологический университет Определены цели и задачи управления затратами на предприятии.
ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ К. А. Краснова, Н.Н. Байнарович Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, г. Владивосток Аннотация:
186 Бухгалтерский учет, статистика Методические особенности аудита эффективности бизнеса 2011 С.А. Першин Марийский государственный технический университет, г. Йошкар-Ола E-mail: [email protected]
УДК 657.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 2010 В.А. Маняева* Ключевые слова: оперативное управление, стратегическое управление, управленческий учет, оперативный (текущий)
Федеральное агентство по образованию Глазовский инженерно-экономический институт (филиал) государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Ижевский государственный технический
И.Н. Черных, З.Ч. Хамидуллина ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Рекомендовано УМО по образованию в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия для студентов,
ЗАКЛЮЧЕНИЕ федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Самарский государственный экономический университет» Диссертация «Бюджетирование в
УДК 657.3: 339.187.62 Методология проектирования финансовой структуры лизинговой компании В статье представлены результаты разработки методологических подходов к формированию финансовой структуры лизинговой
О.А. Фомина, 2007 УДК 65.011.12 О.А. Фомина МЕХАНИЗМ ОПТИМИЗАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА Семинар 9 В современных условиях хозяйствования деятельность предприятия и его экономическая
Мы верим, друзья стратегический анализ в современной учетно-аналитической системе Основой эффективной деятельности предпринимательских структур сегодня выступает четко налаженная система учета, анализа
Финансовое планирование на предприятии Финансовое планирование- неотъемлемая часть общей системы управления финансами предприятия, позволяющая финансовым менеджерам обеспечить предприятие необходимыми
Экономические науки УДК 330 Аннотация СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ А.М. Задоркина 1 В статье представлен обзор различных трактовок сущности финансового планирования, определены цели
УДК 338.2 Пляшечник Ж.А. Специалист-эксперт отдела назначения, перерасчета и выплаты пенсий ГУ Управления ПФ РФ по Дальнегорскому городскому округу Приморского края ПОНЯТИЕ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ
В объединенный диссертационный совет Д 999.031.03 на базе Таджикского государственного университета коммерции, Таджикского национального университета, Российско - Таджикского (Славянского) университета
Б.Н. ЖАБЫТАЙ СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ ВИДОВ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ КОНТРОЛЛИНГ это технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:
УДК 657.6 ОПЕРАТИВНЫЙ АНАЛИЗ И ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Давыдова В.В. Доцент, кандидат экономических наук, кафедра экономического анализа и учета ГОУ ВПО «Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева»
А.А. Михеев, председатель НП «Центр развития инновационного бизнеса и предпринимательства» СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ НЕДВИЖИМЫМ ИМУЩЕСТВОМ НА РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ Недвижимость является значимой
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Мурманский государственный гуманитарный университет» (ФГБОУ ВПО
УДК 336.64 Кожевникова Г.Г. Филиал ФГАОУ ДВФУ в г. Уссурийске СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ В статье рассматриваются различные подходы
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В УПРАВЛЕНИИ РЕГИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ Федорова О.Б., Чижевская Е.Л. ТюмГНГУ Современное территориальное хозяйство является динамичной системой, в которой постоянно
Лист 1 из 19 Лист 2 из 19 Цель практических занятий закрепить и расширить знания, умения и навыки, приобретенные в результате изучения дисциплины «Бухгалтерский управленческий учет» на лекционных занятиях;
1. Понятие и функции системы бюджетирования .
2. Организационные аспекты создания системы бюджетирования на предприятии .
3. Типы бюджетов.
4. Технология составления бюджета предприятия.
Применительно к управлению финансами организации бюджет - это план деятельности, выраженный в экономических, финансовых и имущественных показателях, формирующих денежные доходы и расходы организации за определенный период времени.
Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их исполнением называют бюджетированием.
Цель создания системы бюджетирования - управление экономикой, финансами и финансовым состоянием организации путем координации деятельности всех структурных подразделений длядостижения единой, количественно определенной цели.
Основными функциями системы бюджетирования являются:
Планирование и координация:
Принятие решений и делегирование полномочий;
Оценка деятельности;
Взаимодействие и мотивация персонала;
Контроль и анализ.
Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой - консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения.
Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним.
Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества ее результатов.
Взаимодействие и мотивация персонала обеспечивается тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает слаженную работу сотрудников различных служб организации.
Контроль и анализ осуществляют регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения.
Построение финансовой политики бюджетирования связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования на предприятии. Этапы постановки системы бюджетирования:
формирование финансовой структуры заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;
создание структуры бюджетов состоит в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;
разработка методик и процедур управленческого учета - разрабатывается учетно-финансовая политика организации, т.е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;
разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;
внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям организации и реальным условиям.
На средних и крупных фирмах бюджетный процесс нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия.
Поэтому обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных обязанностей работников организации. Потребность в разработке структуры работников бюджетирования зависит от размеров организации. Небольшие предприятия обходятся вовлечением в процессы бюджетного планирования нескольких сотрудников, например менеджера, бухгалтера, продавца, снабженца. В деятельности крупной фирмы для организации и управления бюджетным процессом, возможно, потребуется бюджетный комитет, возглавляемый главным экономистом или финансовым директором. В состав бюджетного комитета включаются руководители всех функциональных подразделений организации, а также менеджер, отвечающий за бюджетирование.
Выделяют следующие подходы к построению бюджета:
Политика построения бюджета сверху вниз предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, не имеющие полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.
Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх заключается в том. что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе чего руководство определяет финансовые цели всей организации.
При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх.
При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Отличие модели финансовой структуры от организационной структуры состоит в том, что организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры - распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации. Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.
Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам:
По видам деятельности предприятия;
По видам продукции;
Клиентам:
Центрам дохода;
Центрам затрат;
Центрам прибыли;
Центрам инвестиций.
Центр дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж.
Центр затрат - центр финансовой ответственности, его руководитель отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Данный центр непосредственно не выходит на финансовый результат, не приносит прибыль, а лишь может способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов. Возможно выделение центров маржинального дохода, т.е. центров финансовой ответственности, где руководители отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности или отдельному продукту и т.п.
Центр прибыли - центр финансовой ответственности, по котором) может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать ценами и затратами. Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.
Центр инвестиций - связан с инвестиционной деятельностью, результаты его деятельности оцениваются на основании показателей эффективности инвестиций.
ЦФО могут создаваться.
Из одного подразделения;
Объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения в отдельности. Руководитель такого ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра.
Выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью руководителей каждого из центров в отдельности.
Эволюцию развития бюджетирования в России нельзя охарактеризовать однозначно. В классическом виде бюджетирование до сих пор не получило своего широкого распространения в практике отечественных организаций.
В существующей экономической литературе бюджетирование связывают с процессом разработки и исполнения системы взаимосвязанных бюджетов, составленных в соответствии с целями хозяйственной и финансовой деятельности организации. Его также можно охарактеризовать как процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей. Бюджетирование направлено на решение задач распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации в целях достижения намеченных результатов деятельности.
Сущностью операционного финансового планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование). С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования.
Можно выделить следующие цели бюджетирования:
— оценка предстоящих затрат по периодам;
— операционное планирование хозяйственных операций;
— внутриорганизационная координация действий по достижению намеченного результата;
— своевременное выполнение планов деятельности организации;
— формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.
Поскольку бюджетирование – это непрерывный процесс построения иерархической системы бюджетов, то с учетом традиций российской системы учета и анализа данный инструмент финансового управления может быть загроможден излишними процедурами, что сказывается на результативности и целесообразности его применения в целом. В связи с этим бюджетное планирование должно базироваться на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность и др.
Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения — центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.
Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.
С принципом непрерывности тесно связан принцип гибкости, предполагающий способность бюджетов изменять свою направленность в связи с возникновением новых обстоятельств. В этих целях бюджеты должны быть составлены таким образом, чтобы содержать определенные резервы планирования.
Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.
Построение бюджетов в рамках обязательных принципов осуществляется по данным учета и контроля. Поддерживая точку зрения Новак Е. В., мы считаем, что составление бюджетов необходимо тесно увязывать с записями по счетам бухгалтерского учета .
Если говорить о конкретной привязке бюджетов к данным бухгалтерского учета, то здесь необходимо выделить массив счетов, опираясь на которые строится бюджет (табл. 1).
Построение бюджетов включает несколько уровней. На первом уровне осуществляется планировании доходов и расходов, состава активов и пассивов, денежных потоков в рамках организации в целом. Второй уровень включает бюджеты структурных подразделений. Третий уровень может включать бюджеты отдельных операций. При этом планирование может осуществляться сверху – вниз или наоборот.
Традиционно разрабатывается генеральный бюджет организации. Он состоит из операционного бюджета и финансового бюджета.
Таблица 1 — Взаимосвязь счетов бухгалтерского учета и бюджетов организации
| №№ | Счета бухгалтерского учета | Бюджеты |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | 10 «Материалы» | Бюджет закупа материалов |
| 2. | 20 «Основное производство» | Бюджет производства |
| 3. | 23 «Вспомогательное производство» | Бюджет вспомогательного производства |
| 4. | 25 «Общепроизводственные расходы» | Бюджет общепроизводственных расходов |
| 5. | 26 «Общехозяйственные расходы» | Бюджет общехозяйственных расходов |
| 6. | 40 «Выпуск готовой продукции» | Бюджет выпущенной готовой продукции |
| 7. | 43 «Готовая продукция» | Бюджет реализованной готовой продукции, Бюджет запасов готовой продукции |
| 8. | 44 «Расходы на продажу» | Бюджет коммерческих расходов |
| 9. | 50 «Касса» | |
| 10. | 51 «Расчетные счета» | Бюджет движения денежных средств |
| 11. | 52 «Валютные счета» | Бюджет движения денежных средств |
| 12. | 60 «Расчеты с поставщиками» | |
| 13. | 62 «Расчеты с покупателями» | Бюджет поступления денежных средств |
| 14. | 66 «Краткосрочные кредиты и займы», 67 «Долгосрочные кредиты и займы» | Кредитный бюджет |
| 15. | 68 «Расчеты с бюджетом» | Бюджет расходования денежных средств |
| 16. | 69 «Расчеты по социальному страхования и обеспечению» | Бюджет расходования денежных средств |
| 17. | 70 «Расчеты по оплате труда» | Бюджет расходования денежных средств |
| 18. | 71 «Расчеты с подотчетными лицами» | Бюджет расходования денежных средств |
| 19. | 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» | Прогнозный баланс |
| 20. | 90 «Продажи» | Бюджет реализованной продукции, бюджет продаж |
Рассмотрим более детально операционный бюджет. При его формировании выделяют ряд этапов:
1. Бюджет продаж. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации. При его формировании нужно отвечать на следующие вопросы:
— какую продукцию выпускать;
— в каких объемах осуществлять реализацию продукции;
— какую установить цену продукции;
При планировании продаж учитывают такие факторы, как деятельность конкурентов, политика ценообразования, связи между поставщиками и покупателями, колебания спроса. Учет данных факторов осуществляют на основе экспертных оценок, прогнозирования. Бюджет продаж определяет будущие поступления от реализации продукции.
2. Бюджет производства. Данный бюджет определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и поддержания запасов готовой продукции на уровне, необходимом для деятельности организации. Бюджет производства рассчитывается в натуральных и денежных единицах. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж.
3. Бюджет закупок материалов. При планировании закупок материалов необходимо учесть запасы материалов на начало и конец отчетного периода, рассчитать потребность материалов для выполнения планового задания. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван в количественном выражении представить планы относительно прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. В дополнение к бюджету затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.
4. Бюджет трудовых затрат — это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой в организации системы оплаты труда. При составлении данного бюджета в расчет принимают трудоемкость работ, системы оплаты труда, виды работ, необходимых для производства запланированного объема продукции.
5. Бюджет общепроизводственных расходов (затрат) — это количественное выражение планов относительно всех затрат организации, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах . Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
6. Бюджет общехозяйственных расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении) .
7. Бюджет запасов готовой продукции на конец отчетного периода. Запасы готовой продукции на конец периода рассчитывают на основе плановой себестоимости единицы продукции. Исчисление себестоимости зависит от метода учета и калькулирования себестоимости (по полной себестоимости, по усеченной себестоимости).
8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. При составлении данного бюджета учитывают затраты всех ресурсов, использованных на производство продукции, запасы готовой продукции на начало и конец отчетного периода. Затраты ресурсов формируют себестоимость произведенной продукции
Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций организации и тем самым позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Этапы составления финансового бюджета:
Эффективность бюджетирования будет значительно выше, на наш взгляд, если аналитик будет придерживаться следующих правил в процессе организации бюджетирования:
Особенности реализации данных рекомендаций более детально рассмотрим на примере элементов построения финансового бюджета. Будем исходить из потребностей применения данного инструмента малым и средним бизнесом. Отсюда возьмем за основу упрощенную структуру финансового бюджета (рис.1).
Желательно чтобы бюджеты были связаны между собой не только логически, но и цифровой массив должен полностью коррелировать. Например, данные бухгалтерского учета по статье кредиты должны совпадать с кредитным бюджетом (табл.1) и с бюджетом движения денежных средств (табл.2) .
Рис.1 Общая структура финансового бюджета
Статья 2 и 3, 4 кредитного бюджета (по распределению средств) в совокупности 21 200 тыс. рублей (20 000 + 1 000 + 200 = 21 200 тыс. рублей) будут отражены в статье 1.1. по оттоку бюджета движения денежных средств. Статья 1 кредитного бюджета (по распределению средств) в размере 30 000 тыс. рублей будет отражена по статье 4.1. по оттоку бюджета движения денежных средств. Совокупные кредитные ресурсы в размере 51 200 тыс.рублей будут отражены по статье 7.2. по притоку бюджета движения денежных средств.
Для упразднения излишних счетных процедур целесообразно аналитические операции по оценке движения денежных средств организации соединить с процедурами бюджетирования.
В таблице 2 нами предлагается один из вариантов совмещения прямого метода анализа движения денежных средств и бюджета. Как видно из макета, элементы бюджета полностью повторяют содержание прямого метода анализа.
Таблица 2 — Простейшая структура кредитного бюджета организации
тыс. рублей
Таблица 3 — Макет структуры бюджета движения денежных средств организации
| № | Элементы бюджета | Приток | № | Элементы бюджета | Отток | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| 1. | Движение денежных средств от операционной деятельности: | |||||
| 1.1. | поступление от покупателей | 1.1. | выплаты поставщикам | |||
| 1.2. | поступление пени, штрафов, неустоек | 1.2. | выплаты работникам | |||
| 1.3. | прочие поступления | 1.3. | налоги | |||
| 1.4. | выплаты пени, штрафов, неустоек | |||||
| 1.5. | прочие выплаты | |||||
| 2. | Итого 1.1. – 1.3. | Итого 1.1. – 1.5. | ||||
| 3. | Чистые денежные средства в результате операционной деятельности | |||||
| 4. | 4. | Движение денежных средств в инвестиционной сфере: | ||||
| 4.1. | продажа основных средств | 4.1. | приобретение основных средств | |||
| 4.2. | реализация нематериальных активов | 4.2. | приобретение нематериальных активов | |||
| 4.3. | реализация ценных бумаг и долгосрочных финансовых вложений | 4.3. | приобретение ценных бумаг и долгосрочных финансовых вложений | |||
| 4.4. | получение процентов | 4.4. | выплата процентов | |||
| 4.5. | прочие поступления | 4.5. | прочие выплаты и приобретения | |||
| 5. | Итого 4.1. – 4.5. | Итого 4.1. – 4.5. | ||||
| 6 | Чистые денежные средства в инвестиционной сфере | |||||
| 7. | 7. | Движение денежных средств в финансовой сфере: | ||||
| 7.1. | эмиссия ценных бумаг | 7.1. | выплата дивидендов | |||
| 7.2. | получение кредитов и займов | 7.2. | погашение кредитов | |||
| 7.3. | получение арендной платы | 7.3. | лизинговые платежи | |||
| 7.4. | целевые финансирования и поступления | 7.4. | ||||
| 7.5. | курсовые разницы от переоценки валюты | 7.5. | прочие выплаты | |||
| 7.6. | прочие поступления | |||||
| 8. | Итого 7.1. – 4.6. | Итого 7.1. – 7.5. | ||||
| 9. | Чистые денежные средства в финансовой сфере | |||||
| 10. | Чистый денежный приток (отток) денежных средств 3 + 6 + 9 | |||||
| 11. | Прочие планируемые поступления | 11. | Прочие планируемые выплаты | |||
| 11.1. | 11.1. | |||||
| 12. | Итого | 12. | Итого | |||
Позиции 3, 6, 9, 10 – дополнительные, аналитические статьи, которые необходимы для оценки эффективности, ликвидности движения денежных средств. Данный подход позволяет значительно упразднить систему документооборота организации. И это не единственный прием повышения эффективности организации системы бюджетирования.
Оптимизировать бюджетный регламент желательно по всем элементам. Из указанного примера видно, что горизонт бюджетного планирования (бюджетный период) составляет три года. Отсюда минимальный бюджетный период по кредитному бюджету может составлять месяц, по бюджету движения денежных средств, при эффективном бюджетном контроллинге – декада. Если состояние дел организации не вполне удовлетворительное, то минимальный бюджетный период по бюджету движения денежных средств – неделя. В этом случае бюджетный цикл будет составлять декаду, а в лучшем случае – месяц.
Таким образом, четко отслеживая все процедуры бюджетирования, и органично соединяя их с существующим документооборотом, можно избежать увеличения документооборота, дополнительных затрат, снижения контролируемости денежных потоков, увеличения прочих негативных факторов. В этом случае достоинства бюджетирования только увеличиваются в части: высокой координации финансовых потоков, повышения эффективности структурного планирования финансовых операций, усиления вертикали финансового контроля при общем сокращении контрольных функций и т.д.
________________________
Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели.
В приведенном условном примере, представленном в таблице 1, мы исходили из того, что все операции совершались в текущем периоде.
